山东省社区发展与社会工作研究中心绩效评估制度

山东省社区发展与社会工作研究中心

绩效评估制度

第一章  绩效管理规程

第一条 目的：为了建立和完善中心的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使中心得到可持续性发展，特制定本规程。

第二条 释义：绩效管理是根据中心核心价值评价理论与标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。

第三条 定位：绩效管理是中心人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等认识决策的客观依据。同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

第四条 基本目标：中心绩效管理规程的基本目标是：

（一）通过绩效管理系统实施目标管理，保证中心整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。

（二）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立使用企业发展战略的人力资源队伍。

（三）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第五条 基本原则：中心绩效管理规程运行的基本原则是：

（一）公正性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。

（二）客观性原则：绩效管理做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

（三）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者与被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

（四）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

（五）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容。绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

（六）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

第六条 适用范围：本管理规程的适用范围是中心的全体员工。

第七条 绩效管理依据：绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。

第八条 管理者（评估者）：各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。

第九条 被管理者（被评估者）：被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到中心的高级待遇。被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。

第十条 绩效评估方式：绩效评估实行自我评估与直接负责人的评估相结合，以双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。综合行政部负责全中心绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十一条 评估的时间与频率：绩效评估分为季度绩效评估与年度绩效评估两种。季度绩效评估在次季度的一月初对上一季度进行评估；年度绩效评估在每年的年底进行。

第十二条 评分标准:评分标准采取5分制，具体标准见下表。

	评语	评价	通常具有的表现
5分	出色	工作绩效始终超越本职位常规标准要求	在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自各方面的高度评价。
4分	优良	工作绩效经常超出本职位常规标准要求	严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到服务对象的满意。
3分	可接受	工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求	基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有服务对象的不满意。
2分	需改进	工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求	偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有服务对象的投诉。
1分	不良	工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求	工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十三条 申诉：各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。

综合行政部需在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。

如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评估结果将因此受到影响。

第二章季度绩效评估

第一条 释义：季度绩效评估是进行季度绩效管理的基础，是由负责人人员按照事先设定的绩效考核指标和衡量标准对下属员工的工作目标完成情况进行评估。

季度绩效评估是中心绩效管理制度的有机组成部门，是实现管理监督和控制职能的重要途径，是员工年度绩效评估的一部门，同时也是员工季度绩效工资取得的依据。

第二条 季度绩效评估指标的设定：综合行政部根据各部门员工工作职责的重要性和责任程度确定季度绩效评估指标与相应的加权数。

第三条 季度绩效评估的基本原则：季度绩效评估制度运行的基本原则是：

（一）负责人人员在对下属开展季度绩效评估时必须本着对工作负责、对中心负责和对下属负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。

（二）负责人人员在对下属开展季度绩效评估时，应针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。

（三）负责人人员在对下属开展季度绩效评估时，应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。

（四）员工对上级领导的360度反馈评价表应以平时工作中上级领导对员工的工作部署、困难帮助及有效沟通等做为评价依据，应以客观、公正的立场进行评价。

第四条 季度绩效评估的依据：季度绩效评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准。单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。

第五条 季度绩效评估的方法和程序

（一）《员工绩效考核表》内，每一个打分人针对自己的打分项目进行打分，表格已经设好公式，只需在每一个打分项目中按从低到高1-5填写即可。（电子版即可，但打分人需要对考核对象解释部分有相关记录或解释、澄清的笔记、说明。）

（二）《用人单位考核表》需由部门督导主任在去用人单位督导时，给社工所在服务单位领导，对外派社工进行客观评价。收齐后由部门督导主任统一交至行政部行政助理处。用人单位考核表不得经所在单位服务社工之手。（须列印版）

（三）绩效考核表建议审批流程：个人----部门----督导主任----副总干事----反馈/检讨----归纳、公布，有利于高层领导参考，保证考核的客观性。

（四）绩效评估流程：

a每季度最后一个月的第四周为一线员工按照绩效考核表逐一完成自我表述内容及对直属部长、督导主任的360度考核表，分别发直属部长（绩效考核表）及行政部（360度考核表）。

b次季度首月的第一周为部长、督导主任（香港督导）、中心管理完成相关评估。即当周周一部长完成考评，当周周三督导主任完成考评发至中心管理层。

c次季度首月的第二周周一，中心管理将考核结果发至各部长，抄送督导主任及香港督导，周二上午各部长转发一线社工，周二下午至周四下午为一线社工就绩效考评结果向行政部进行反馈，周五相关考核者就反馈进行解释。

（五）原则上中心绩效考核根据所有员工横向对比以及根据中心要求进行评分，尽量保证客观、公正，但亦有领导主观评价，任何员工不得以用不正确的方式宣泄不满或为难打分人员，如有疑问，请先与部长---督导主任沟通交流，仍未解决，可书面申请方式发行政部，行政部将会根据员工所反馈意见报备副总干事后给予相应解释。对于违纪者将予以严惩，不尊重同工、破坏团结，情节恶劣者，予以辞退。

第三章 绩效计划与年度关键绩效指标的设定

第一条 释义：绩效计划与年度关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由负责人人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。

第二条 程序：设定绩效计划与年度关键绩效指标的过程如下：

（一）根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。

（二）工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。

（三）各项工作产出的衡量标准以及获取评估信息的来源。

（四）各项工作目标的权重。

将绩效计划与年度关键绩效指标填写在《绩效目标计划表》中。如果在实施过程中，绩效目标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。

     第四条 负责人评估

（一）释义：负责人评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我表述之后，由被评估者的负责人对被评估者的工作目标完成情况进行评估。负责人评估是中心绩效管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时负责人人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。

（二）负责人评估的基本原则：负责人评估制度运行的基本原则是：

（1）评估者必须以对工作负责和对中心负责的态度，认真进行评估，评估应该以事实为依据。

（2）负责人评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。

（3）负责人人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。

（三） 负责人评估的依据：负责人评估的依据主要是预先设定的被评估者的关键绩效指标和衡量标准，单纯地将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。

（四） 负责人评估程序

（1）工作绩效评估：在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，评分标准参见1.12。

（2）提出工作期望：评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改进的地方，提出改进与提高的期望。

（五） 评估结果反馈：直接负责人和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评估和负责人的评估，共同达到对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级负责人，由上级负责人审核评估结果。

第五条 评估结果的应用

（一） 释义：评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。

绩效评估结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。

（2）作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。

（3）作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。

（4）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。

（二）绩效改进计划：各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

（三） 薪资调整：依据绩效结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受中心更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。

职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具体标准每次绩效评估结束后另行制定。

（四） 员工发展档案：各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。综合行政部有责任依据中心目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以评估结果为依据。

（五） 免职：对于年度绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加综合行政部组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。

对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定降低其职位工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由综合行政部向中心领导提出免职或降职处理的建议。

第六条 绩效的发放方式:新入职员工自转正三个月后，开始进行绩效考评，考评次季度首月15-18日发放考评季度绩效工资

第七条  在绩效管理中建立有效沟通制度

(一)目的：

（1）本规定旨在为各级负责人定期对其下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。我们应该明确，各级负责人不仅有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利在工作、管理中得到其负责人的培养、训练与支持，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

（2）合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改善。

（3）进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅度提高，使其工作目标与本部门目标相一致，并加强团队合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正达到目的。

（4）同时，沟通也是对各级负责人的能力与管理水平的一种检验。“面对面”的沟通使负责人必须在工作中做出表率才能坦然指出下属工作中存在的问题回不足；为使沟通达到理想的效果，也对负责人的管理技巧与管理水平提出了较高的要求。与下属“沟通”应列为对各级负责人考核的指标之一。

（5）我们要在绩效管理中建立有效的沟通制度，使双方明确绩效管理的目的与要求；清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；同时分析存在的问题及改进措施并探讨员工自我发展方面的需求和愿望。

（二）要求

（1）负责人在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与负责人进行沟通；

（2）沟通不同于一般的谈话，负责人及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备；

（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。沟通记录表应由负责人填写，一式三份，负责人与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工资深素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。个人发展计划可根据实际情况至少每半年填制一次，一式三份，员工与负责人各持一份，并交人力资源部一份存档。

（三）注意事项

（1）沟通之前双方应有充分的准备。

（2）沟通内容可以参考下面的“沟通内容建议”，负责人与员工均应按此内容做相应的准备。

（3）沟通应在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等。双方应明确哪些内容不能传给第三者，哪些可以公开，而写入记录的内容应该是能够公开的。

（4）如果条件不允许直接面谈，可以采取电话沟通的方式。